年度经营计划对于企业的关键作用在于导入一套现代科学的管理方法，以项目制为核心，将企业经营涉及到的企业远景、年度目标、品牌营销策划、经营策略、执行监测、风险管理、团队管理等诸多业务板块，通过营销价值链模型串联起来，以此帮助企业厘清其中的逻辑关系，并明确达成年度经营目标所需采用的策略和执行方法。这是一套先进且具有可落地行的企业管理系统，是世界一流企业宝洁公司历经百年经营实践不断总结出来的，当宝洁进入中国首市场后，又经历20多年本土试验调整，再通过诸多中国营销专业人士吸收和转化，最终发展成为了适合中国成长型企业提升品牌营销策划水平与营销业绩的不二利器。

之前的文章我们已经详细阐述了企业实施年度经营计划管理的关键控制点和落地执行要点，但关注的重点在于对年度经营计划的整体把控，在具体的细节方面例如营销策略的制定和执行方法等环节并未有详细讨论。这篇文章我们就来讨论下，假设一家企业通过系统深入的内外市场调研，明确了企业年度的销售目标，那么接下来，企业如何制定实现这一目标的营销策划策略，以及这些策略在具体的落地环节，如何保证得到有效执行。

（一）年度经营计划之营销策略的制定

1、BDP营销模型的实际运用

不同的目标决定了不同的策略，明确策略的第一步是明确实现目标的路径，然后层层分解，并了解具体情况和其中的逻辑关系，关注支撑实现目标的每一个细小路径，提出调整的策略，我们要做的事情一言概之就是：规划一系列的营销策略，根据其内在逻辑关系，确保策略落地后能够实现营销目标。

在之前的文章中我们已经阐述过这样一个实现企业营销目标的著名公式，也即BDP营销模型：

市场占有率/销量（S）=品牌力指数（B）x分销力指数（D）x产品力指数（P）x当量/转化系数（SU）x市场容量（MS）

其中当量/转化系数是一个常数，市场容量是一个客观指数，短期内很难被主观控制，也可以看做是一个常数，影响企业销量/市场占有率的就只剩下消费者态度、渠道、价格三大指数。在经过了无数企业的实践证明后，虽然BDP营销模型并不具备数学公式一样的准确性，也即不可能根据这个公式核算出企业具体的销售业绩值，但有一点可以确认的是，企业销售业绩与消费者态度、渠道、价格三大综合指数呈正向相关，三大指数的数值提升则意味着企业销售业绩的提升，三大指数下降则企业销售业绩必然下滑。

企业营销工作本质上是一个人文性工作，涉及到人的主观能动性，可以定性，却难于定量，举例来说，我们可以说一个公司的营销策略那些是对的，那些是错的，但我们很难说，哪个策略对于达成企业的销售业绩到底取到了几点几的正面或负面作用，这也是营销策略难于制定的原因。企业的资源是有限的，到底该投入到渠道建设中去，还是投入到品牌传播中去？投入的结果企业不可预期，所以企业的决策就有可能是错的。在企业实际经营中，正是这种不确定性，从而使企业的生死存亡往往寄往于管理者的主观判断，而这种判断又来源于管理者以往的从业经历和经验。好的管理者凭借个人的能力，为企业带来好的业绩，但再好好的管理者也会判断错误，错误必然要给企业带来巨大的伤害。目前国内的职业经理人为什么流动性那么大，打一枪换一个地方，换一个地方意味着之前的地方被他“搞死“了，其中一个原因就是职业经理人的能力不匹配企业以及那个行业的发展特征，所以他的决策错误居多，把企业带沟里去了。当然，这不是在责怪职业经理人，毕竟企业管理复杂且存在风险，我们今天要讨论的是，如何利用BDP营销模型，能够在以往定性营销实践中向定量营销实践迈出一步，从完全靠经验决策改变为更多的靠数据量化决策，从而为企业的经营提供更好的保障。

如何实现量化（或者说有限量化），还得从BDP营销模型着手，在无数企业经营实践的基础上，现阶段的BDP模型已经实现了策略细分和量化评分，也即是先将B、D、P做层层细分，并为这些细分项建立逻辑关系（公式），然后为细分项设立标准值，再通过系统的调研，明确这些细分项的实际得分，利用逻辑关系（公式）就能获得B、D、P的量化分值，最终一步则是将这些分值填入BDP营销模型，就能获得数量化的企业营销业绩（目标）。

在实际操中，企业在年末的时候可以通过系统调研，了解企业营销在B、D、P上的具体表现，转化为分值（具体方法下文阐述），然后结合已知的行业市场规模（MS）和企业当年销售业绩（S），就能换算出当量/转化系数（SU），SU是一个常数，在市场环境不发生根本性转变的情况下，我们可视SU为固定值。

确定B、D、P、SU、MS的具体市场表现或数值后，那么我们就可以利用该公式，以量化的形式确定企业来年实现销售目标的具体策略，举例说明，假如一个NFC果汁饮料企业2015年的销售业绩是5000万元，其中BDP营销模型表现为：

S（0.5亿元）=B（50分）*D（50分）*P（120%）*SU（0.00033）* MS（5亿元）

结合企业自身BDP调研结果、资源分析、战略规划等因素，然后再开展系统的外部调研，包括行业大环境PEST及行业竞争者、消费者调研，确定企业2016的销售目标。然后在行业规模MS和转化系数SU不变的情况下，就可以对BDP得分提出要求。假设该NFC果汁企业2016的销售目标最终确定为7000万元，业绩增长40%，那么BDP分别应该有什么样的提升。这个地方就是制定企业营销策略的关键环节，这里的量化分值并不是搞数字游戏，不是说既然业绩要提高40%，那么就可以让B（消费者指数）提高40%，其他D、P值保持不变就行了，又或者其他的数值组合方式，这种做法完全是错误的，首先企业面对行业的竞争下，能否实现消费者指数一下子提升40%的目标？这一点就可能很困难，因为我们知道品牌建设是一个漫长的过程，尤其是成长中企业。另外企业又有没有这么多的资源来支撑消费者指数提升40%的策略实施，这同样是不能无的放矢的。因此，正确确定BDP值的方式是，结合详细的市调情况，反复推演适合的BDP策略，在公司有限的资源和市场环境下，能够实现销售目标的具体策略，这些策略带来的BDP值的提升结果，通过换算分值及BDP模型计算结果，能够达成企业销售目标。还是举刚才这家NFC果汁企业的例子，企业管理层人员通过多次的资源分配与策略组合方式后，最终推算出，2016年实现40%业绩增长的策略是：保持目前的产品优势不变，投入资源提升品牌认知度和品牌形象，将B值提升20%，达到600分。开展渠道建设工作，提升D值17%，达到117分，从而最终实现7000万元的销售目标：

B（50分*120%）*D（50分*117%）*P（120%）*SU（0.00033）* MS（5亿元）=0.7亿元

从上面的分析我们可以看出，制定营销策略的难点在于准确 的市场调研和BDP策略的反复推演，企业营销绝对不是拍脑袋，专业的营销管理就好比一个科研工程，需要大胆假设、小心论证，只有保证理论上的严谨和成立，才可能实现目标的达成。制定策略时乱作决定，那实施策略的过程中就会漏洞百出，最后的结果也只能听天由命。企业的管理不能落在这样的营销管理人员手中，对于成长中的企业更是如此，因为一不小心企业就没有了重来一次的机会。

2、BDP营销策略的制定

明确了BDP策略的出处和理论根据后，我们接下来就谈下如何制定可落地的营销策略。上文提到BDP的分值来自其策略细分和市场调研评估，那么应对的，我们制定策略的方法就是根据其细分策略及其之间的逻辑关系，配合市场调研确定最终的策略。

（1）消费者指数（B值）策略

所谓的消费者指数，即是指消费者对某一种产品的态度，经实践研究发现，消费者的这种态度可分为7类：

不同的消费者态度对应着不同的消费者购买行为，对于企业而言，G7组的消费者类型越多，则代表着企业产品在消费者心智中的品牌形象越好，而品牌忠诚度也就越高。相反，G7组则是完全不知晓企业产品和品牌的消费者，在品牌竞争的时代，这也就意味企业之前的品牌传播未能被这类消费者接收到，而未来这部分消费者也最不可能购买企业产品。不同的组别代表着不同的消费者反映，从而又可分析出企业在品牌传播过程中存在的问题。

任何一个品牌做市场调研，都会存在以上7类消费者，那么如何判断一个品牌的具体市场情况，那就需要进行整体分析，我们根据不同的消费者态度对企业市场营销的影响力设定分值，G7组分值最高，G1组分值最低，然后通过调研的方式，确定一个企业的品牌整体呈现一个什么样的状态。具体如下：

在实践过程中，企业可针对性的选择市场区域开展消费者指数调研，一般而言，每次测试的规模不低于100人，通过设计严谨的调研问卷和规范组织，真实的反应该区域消费者对该品牌产品的态度。然后根据消费者选择，统计各组别的人数，核算各组人数别所占整体的比例，并与各组别加权值相乘，最后的合计各组别所得分值，即为该企业的品牌力指数值：

从市场营销角度分析，该调研结果可反映两大问题，首先是了解各组别人数所占比例，可以据此采取策略重点突破。例如假设G1组人数占比达到80%以上，那么企业就可以认为该区域内品牌的传播渠道和传播力度出现了问题，那么在来年的营销策略中，就可以针对该区域改变品牌传播渠道或投入更大传播力量。另一方面是通过最终的B值，可以确认企业品牌在目标区域内的整体品牌效应，例如当一个品牌在目标区域内的消费者指数B分值超过60分，那么我们就可以完全肯定，该品牌在目标区域内处于强势地位，那么这样的区域，在来年的营销策略中最关键的就是延续上一年度的品牌策略，并重点加强品牌忠诚度教育。

通过对品牌消费者指数的量化分析，就能够帮助企业清晰的评估品牌的市场状况，为企业制定下一年度的品牌策略提供重要的参考依据，例如各市场区域品牌资源的分配比例以及针对性的品牌传播策略等。

（2）分销力指数（D值）策略

所谓的分销力指数是指企业在销售渠道上的市场表现情况，经研究证明，一个企业的渠道指数主要受终端表现（T）、渠道满意度（R）和终端覆盖率（C）三个因素的影响，因此，在实际营销操作中，可以按TRC模型调整D值，进而生成渠道策略，具体如下：

其中，渠道满意度主要包括三个对象，即销售代表、经销商、零售商，不同的对象对渠道的影响力不同，例如直营模式下销售代表满意度的重要性就会超过经销商模式（主要依靠经销商自身团队和网络渠道），相对的，零售商在诸如饮料之类的大众快消品销售中的重要性又会超过海鲜类产品（主要依靠经销商的分销渠道），诸如此类的情况说明，不同的产品甚至不同的销售模式下，R值的计算方法都是不同，需要具体情况具体分析，这也是营销专家的关键作用所在。总体而言，实操过程中，R值的满分是100%，R值=销售代表满意度+经销商满意度+零售商满意度得分，三个对象即销售代表、经销商、零售商的满分也是100%，但三者所占权重不同，仍然以NFC果汁饮料举例，三者的权重分别是：20%、30%、50%。那么在计算R值的最终得分时，我们通过严谨的调研得到三个对象的满意度，假设三者的调研结果即满意度分别是：80%、70%、90%，那么这家NFC果汁企业的渠道满意度得分为：

R=20%*80%+30*70%+50%*90%=0.66=66%

获取了R的分值，其意义首先是为最终计算出企业的S值即销售业绩提供数据支持，但更关键的是在调研过程中能够发现企业在渠道满意度方面存在的问题，进而为企业制定下年度营销策略提供准确的切入点，找准病因，才能对症下药。

终端覆盖率C值的核算方式与R值相似，首先是确定销售店内覆盖率与占有率的权重，这点依然是需要根据企业所处行业来划分，产品同质化越严重、竞争越激烈的行业，店内占有率的重要性就越超过覆盖率，反之则以覆盖率为准，最终的权重需要依靠营销专家根据多年的行业数据和专业能力进行判断。确定二者权重后，再通过实地的调研，核算区域市场内企业产品的销售店内覆盖率和占有率数值，最终得到C值：

C=销售店内覆盖率*该项权重+销售店内占有率*该项权重

终端表现D值的计算方法与R、C二者不同，终端表现可以进一步细分为三个方面：感知、认知、意动，具体如下：

表中的“细项”部分是确定的，但之后“具体内容”和权重则需要根据企业所处行业等情况再来设定，我们举例说明，假设是饮料行业，那么终端陈列情况应该是最重要的，但如果是药品行业，那么店员推介又是渠道中最关键的因素。所以在实际操作中，制定渠道策略时，企业营销人员首先要对企业终端表现进行详细分解，根据重要性赋予相关权重，然后拟定专业系统的调研方案，准确了解企业的渠道情况，最终做出合理的评估。

T=T1分值*该项权重+T2分值*该项权重+T3分值*该项权重

（3）产品力指数（P值）策略

产品力指数又叫做性价比指数，是指产品性能与价格的比值。性价比是一个相对的概念，是指消费者通过比较同类竞品，进而确定企业产品的性价比在所有竞争产品序列中的位置，计算公式为：

评估企业产品的性能与价格都不是独立进行的，而是需要与竞争对手相比较，首先要确定的是性能的数值，该数值不是通过分析产品的物理属性例如配料、工艺等，而是分析消费者的认知，即消费者认为的产品的性能如何，因此同样需要通过调研的方式开展，首先制定系统的调研问卷，将产品性能分解为多个消费者感知参数，然后通过与竞争品牌对比的形式确定企业产品的性能处于一个什么样的位置，以此明确性能的得分值，最高为100。

价格评估不涉及到消费者评估，可直接与竞争品牌最对比，确定Ps分值，价格越高，则Ps分值越高，例如同样一款NFC果汁，企业B售价15元，企业B售价20元，那么企业B的Ps分值就会高于企业B。Ps分值最高100，最低为10.

确定了Pl与Ps，就能计算出企业的产品力指数P值

P= Pl/Ps。以企业B为例，假设其产品性能Pl评估后的得分80，Ps得分75，那么该企业的产品力指数P为107%。

 在策略制定层面，P值问题通常包括产品定价策略、提升产品性能及成本控制，根据市场调研结果和与竞争产品的对比结果，企业就能够明确自身产品在性能、价格方面的优势与劣势，然后可有效调整企业的产品研发方向和成本控制策略，提升企业产品在市场中的性价比指数，获取更好的竞争力。

通过以上分析，我们可以了解到，科学专业的营销策略制定，其实是以大量详实的市场调研为基础的，BDP营销模型及其量化管理方式，旨在为企业制定营销策略时提供一个具体可操作的方法论，其重要作用首先在于帮助企业发现营销问题，而且这种发现是能够层层分解，落脚到最基础的营销动作上，从而为企业改善营销工作指明了清晰的方向。企业营销管理最怕的就是不知道问题出在哪里，然后有病乱投医，用正确的方法去做错误的事情，浪费企业资源不说，更浪费了企业发展的时机。BDP营销模型的第二个作用在于帮助企业清楚知晓提升企业营销业绩究竟要做哪些工作，要做的什么程度。第一个作用是方向问题，是定性的，第二个则是数量问题，是定量的。一个企业要提升20%的业绩，那么企业应该投入多少资源，应该做哪些工作，如果是需要增加市场覆盖率，那么需要增加到多少，如果是要搞促销活动，那么应该要搞多少场，这个数据或许也存在偏差（毕竟人文科学涉及到的影响因素很多是不可控的），但却是营销工作科学化、数量化的一大进展。

BDP营销模型或者说科学的年度经营计划管理，对于企业制定营销策略的两大作用，不但能够提升企业的营销业绩，更能够帮助企业形成系统化、科学化的营销管理思想，为企业未来的发展奠定了坚实的基础。

（二）年度经营计划之营销策略的执行

营销策略的执行首要一点就是团队的执行力，此点在年度经营计划的执行中已经做了阐述，概而言之就是，团队的管理不能寄希望于员工的自我奉献，而需要企业建立适合的十大契约关系，例如项目管理契约、薪酬激励契约、制度管理契约等，让员工能够清晰的知晓自己的付出能够得到什么样的回报。很多企业领导都喜欢说“只要你好好干，肯定不会亏待你”，这完全是旧式的以人管人方法，但得到的往往是员工一堆抱怨和不信任。以制度管人已经在全世界成为共识，但凡规模化发展的企业，都必将走上制度化管理的道路，因为这是一种更加高效的、系统的管理模式。

以BDP营销模型为基础的营销策略，虽然最大程度的实现了量化管理，但从上文阐述中我们可以看出，在部分环节其实还存在主观性的决策，例如各细分项目的权重问题，以及解决企业营销问题时的策略量度问题，例如要提升终端的陈列效果，那么应该增加几个排面、或者以什么样的方式做陈列，这些策略是没法量化的，因为不同的区域、渠道、产品的陈列效果计算方法不一样，这正是人文科学的不确定性因素特征，也是营销管理永远需要个人决策能力而不是数学模型的原因。那么面对这些问题，企业在执行策略时应该如何应对。其实这点就涉及到了年度经营计划中的执行监测与调整环节，BDP营销模型帮助企业找到了合适的策略方向和相对准确的策略内容，但市场变化波诡云谲，企业营销工作需要面对各种变化，那么当预定的策略不适合时，就需要企业通过顺畅的沟通机制，第一时间将问题上报相应管理层，这个时候企业各层级的日报、周报、月报就能发挥此作用。例如企业原定本年度在某区域开展10000场赠饮活动，但执行过程中发现竞争对手大力度开展路演，影响了企业的销售业绩，这个时候就需要区域市场迅速上报公司，由公司管理层拟定应对方案，及时解决该问题。因此，年度经营计划并不是一套死板的策略制定机制，更不是否定营销工作的灵活机动性，而是为企业提供一套科学的管理方式，包括策略的调整同样是年度经营计划管理的一部分，而且通过规范管理，企业还能避免策略调整的随意性。按照一般企业的营销套路，当竞争对手出现新的市场动作后，总会着急的立即应对，但年度经营计划管理提倡企业的营销工作是一个体系，策略的调整会影响到企业的资源分配，进而就会影响到其他的策略实施。因此，每一次策略调整的前提是详细了解市场情况，并对其做出整体评估，确定调整策略的必要性和需要配套的资源，其标准是，尽量不影响企业原定计划、以实现年度营销目标为宗旨下开展积极地应对。

管理是一门科学，更是一门艺术，营销管理亦如此，年度经营计划管理提倡的营销策略制定与执行方式，是总结无数企业成功经验后，在量化营销管理道路上迈出的一小步，但正如文中所言， 一个企业营销目标的实现，依旧离不开高超的品牌营销策划管理能力。和初咨询机构希望与众多营销界有识之士继续共相探讨，增补有益。