恒大集团的高举高打在品牌营销策划界褒贬不一，品牌营销专家们就此争论不休，也难得定论。2016年9月28日，在时隔不足3年之后，一切戛然而止，恒大以人民币27亿元出售恒大粮油、乳制品及矿泉水业务中的全部权益。

此事品牌营销策划界有各种不同的解读版本，持阴谋论、为股市而资产腾挪论的不在少数。然而，就事论事。这意味着，快消行业粗放式运营的品牌营销策划时代宣告结束了！

 （一）颓势

在这个新常态下的存量市场，快消品领域呈现出的阵痛，不仅仅是恒大！

案例一：2015年，广州黑牛股份推出不到一年的黑牛预调酒TAKI(达奇)已经面临卖不动的窘境。2015年10月底，黑牛前三季度财报出炉后，刺眼的数据让大多数人都红了眼，净利润-1.59亿元，同比下降6 449.27%。黑牛的实际控制人、董事长林秀浩在经历三次转型失败后，将其股份转让给知和资本王文学，并辞去职务。

案例二：百润股份发布2016年半年报，公司营收额4.20亿元，相比去年同期的16.88亿元大幅下滑75%，净利润巨额亏损1.45亿元，同比下降超过123%。其中，曾为百润股份带来百元股价的RIO(锐澳)预调酒业务，销售额大幅下跌78%，成为百润股份业绩下跌的核心因素、拖累公司财报的包袱。

案例三：康师傅2016年第一季度业绩继续“双降”，一季度康师傅总营业额约为21亿美元，同比下降9.54%；净利润约7.35千万美元，同比下降45.02%。康师傅第二季度营收和利润延续了一季度颓势，二季度净利1800万美元，同比大跌逾87%。其中饮品销售下滑21%，方便面销售下滑12%。

案例四： 2015年娃哈哈营业收入494亿元，民营企业500强中的排名从第31位降至第70位。其中曾经为娃哈哈贡献200亿销售额的大单品营养快线，销售额几乎腰斩，娃哈哈陷入产品老化的困局。

案例五：2016年9月22日，有媒体爆料，受累于小样乳酸盐的业绩不理想，福建好彩头食品股份有限公司针对一些乳酸盐销售业绩并不理想的地区进行了缩编，裁撤一些业绩不达标的销售业务，计划在该区域裁撤掉200-300名乳酸盐的销售业务员工，缩编至80人左右，引发四川各地业务员涌向好彩头西南服务中心讨说法。

 （二）困惑

快消行业的巨头们受累于老品类的持续下滑，消费者开始快速遗忘过去的老产品！同时，犹如恒大冰泉和锐澳鸡尾酒等行业新秀和壮士们，又面临着重金却砸不出一个新品类的尴尬！

一个个鲜活的失败案例告诉我们，这些快消品企业的推广逻辑是这么做的：

1.企业花重金请代言人疯狂砸广告，自信认为可以创造品类第一，获取红利；

2.为了快速回转资金，弥补大额的费用开支，开足马力招人招商，给各类渠道疯狂占仓压货；

3.看到终端动销太慢，经销商开始叫苦不迭，厂家便疯狂地启动加大促销力度，又一大堆费用随之产生；

4.推广费用高涨，厂家感到吃力了，便开始引入资本合作；

5.广告、压货、促销、资本，四大招使完，还不见效，只能裁员、拖欠员工工资和经销商费用；

6.最终泡沫破灭，轻者重伤，重者毙命！

关于此类深度分销方式，品牌营销策划界曾经有一套名为“海陆空”的理论：“空军”—空中用大面积的电视媒体广告砸一阵子，树立高大上的产品形象；“陆军”—开展人海战术，地推人员快速地进行招商、铺货、陈列，深入到中国广大三四线城市及乡镇市场；“海军”—启动大范围招聘各类导购员、推广专员，加之总部统一开展的推广活动，助力渠道终端的产品动销。

曾几何时？这一招深度分销屡试不爽，娃哈哈、康师傅、双汇、旺旺、蓝月亮、贝因美等一系列本土品牌得益并崛起。那个时代，其一，市场和品类有足够的增长空间，再大的费用也有办法弥补；其二，中国广大三四线城市和乡镇农村可以下沉，且增长空间足够大；其三，相对于高额的产品毛利额来说，这些业务员、导购、推广队员的吃喝开度，一点都不贵！

现如今，快消品市场却迎来重大变化，老套路的深度分销根本做不下去：第一，品类增长停滞甚至衰退，市场见顶红利见底；第二，伴随着中国农民的“城市化”大潮，下线城市的红利也随之到顶了。第三，请人好贵，成千上万的地推和业务员，一个月工资发掉可能需要大几千万甚至一个亿（还不包括差旅费用等）。

 （三）清醒！

大多数快消品企业已经明显感觉到，在传统方式下，基于人海战术的深度分销，确实是搞不下去了。但是，在这个新常态下的快消品市场，用何种方式进行突围？

既然花钱不见效，那就赶紧止损吧。所以，很多品牌在考虑怎么收缩阵地、精减人员、减少市场费用等，采取保守策略，先静下来审视一下内外环境。

今后到底该如何作为？快消品厂家本着“不见兔子不撒鹰”精细化营销的思想，以下三点值得借鉴。

1.品类升级：紧跟中产阶级，调整企业品类发展策略

比如在饮料行业。凯度消费者指数研究发现，2016年上半年，除了瓶装水上涨12％以外，饮料其他品类（果汁、茶饮、乳饮、碳酸、即饮咖啡、功能饮料等）都出现不同程度的下滑，越来越多的快速消费品类开始做减法，“无添加、天然、健康、轻脂”等趋势越来越显著。只要你的产品能满足用户的需求，物有所值，消费者并不一定觉得贵，相比健康天然等，价格并不是影响主导因素。

在乳制品领域，低保质期的巴氏低温奶和常温酸奶带来了乳企销售额增长的新引擎。比如，根据美国市场研究公司 Technavio 的数据显示，轻脂低卡的希腊酸奶之前在美国酸奶市场所占份额是 1%，去年已经超过了 50%，预计接下来还会以每年 5% 的速度增长。

这一轮消费升级大潮，注定要慢慢淘汰一些旧观念里的老产品。企业不能与趋势为敌，想成为明日之星，有一定的前瞻性地发展未来品类是核心。

 2.渠道运营升级：一切凭真实的数据来说话

前面谈到了失败案例的大致套路（传统的六步走打法），是不是说这些深度分销的套路肯定行不通了，到了彻底颠覆传统方式的时候了吗？其实未必！快消品线下渠道的运营，传统的营销方式毕竟有时间的积累，依然值得借鉴，只是到了不得不精益化“传统营销”方式的时候了。主旨思想是“更加数据化”、“信息对称化”。

（1）比如说，在开发新产品时候，产品的包装、口味、卖点、定位，是不是真的能得到目标消费者的欢迎，并有持续黏性，企业必须果断抛弃“拍脑袋的决策”。正如《精益创业:新创企业的成长思维》所提到的，“企业刚开始要以最小的成本，进行样板市场测试，并及时得到目标客户反馈的真实数据，并在此基础上进行快速迭代”。

（2）再比如说，往常快消品企业习惯把大额的市场广告费用给了市场部，疯狂地投放了电视广告，但到了销售部门，再到市场终端销售，实际产生的作用根本没法测算，或者因为这种传递链条中有太多的中间层，导致实际作用弱化或分散。

品牌营销策划专家建议是，现在尽量少做无法把控效果的空中广告，唤起消费者即时需求的场景营销大于传统空中广告；在消费渠道内即时的陈列、生动化和展示大于泛泛而估的广告投入。
（3）另外，跟线上的平台式销售方式不同，大多数快消品企业在线下渠道是无法抓取“厂家-经销商-终端-消费者”的动态数据，或者说这些数据根本不真实、不及时。由于大型企业组织层级多，到了真正做决策的老板那里，老板原本想做“以事实为依据，以数据为准绳”的英明决策，但缺少了真实的数据信息，最终还是被迫“拍脑袋决策”!

因此，打通真实的数据信息链、更加精准有效地测算生意的费效比，是升级快消品线下渠道传统的运营方式的核心。

 3.管理方式升级：保持生态系统的健康发展

中国传统快消品企业经过30多年的发展，已经发展成一个庞大臃肿的组织，内部是个关系社会。现如今遇到升级换代，犹如一个臃肿不堪的胖子，要面对社会经济快速地变化，呈现出种种不适应。对此，企业可以从以下3点入手。

（1）参考阿米巴经营模式，实现组织变革。稻盛先生阿米巴经营的五个核心内容：实现全员参与的经营；以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识；实行高度透明的经营；自上而下和自下而上的整合；培养领导人。这里可以重点参考阿里巴巴推行的“大中台小前台”，以及海尔平台型管理模式的创新实践。

（2）管理以及PDCA循环。本质上，业务员主要还是盯着升官发财，让传统快消品业务员不能理解的是，公司指导业务员工作的时候，经常讲到要路线拜访、要做陈列、生动化、要进行地面促销，但实际考核奖金的时候，往往只可能看到经销商打款进货的最终数据。所以，有的业务员会想，与其做这么多辛苦活儿，不如跟经销商搞好关系，帮客户多串点货更加直接有效。因此，企业要能实现基于业务标准动作的过程化管理，必须抓取每一步动作的数据并挂靠绩效奖金。同时通过过程策划、实施、监测、改进等PDCA循环加以完善。

（3注重合作伙伴的成长。马云说过的一句话“只有让客户成功了，我们就会成功。如果我们过早地成功了，客户就不会成功”！一方面，新常态下，快消品企业想赶紧从人海战术的深度分销状态下抽身，减员增效。另一方面，又抵不过产能过剩的压力，不停地给经销商大力压货占仓。经销商由于受不了企业无止尽的压货，加之离开厂家业务团队支持后，自己本身的能力还未成长起来。厂家压货行为，最终导致渠道无止尽的串货、乱价！一地鸡毛！

渠道生态系统无非呈现出两种状态：良性循环和恶性循环。当下的形势下，建议企业在渠道升级时要更加注意“边收边帮”，一边减少不必要的地推人员投入、减员增效；另一边帮助经销商适应大客户制，及时输出管理教练和管理工具。经销商能力成长了，终端服务能力增强了，企业自然就达到了减员增效而不影响销售额和市场份额的目的。