这是大客户管理中的一个小主题，上次跟大家分享了企业如何定义大客户及其意义，这次接着上次的分享，跟大家讲解如何精准把握大客户管理的生命周期，下一堂课还会接着讲具体如何做大客户的服务和管理，这就是销售管理中关于大客户板块的三部曲，通过这个三部曲完整的给大家分享企业如何来做大客户管理。

接下来，我们进入今天的主题，首先大家看下面这张片子：大客户管理生命周期模型。

一个企业要想拥有大客户，这个客户从陌生到成为你的大客户这中间是有一个过程的，我们把这个过程包含的周期叫做大客户管理的生命周期，把它进一步模型化。我们从横向看，一个客户要成为你的大型交易客户，一般情况要经历五个阶段，最开始，他跟你是完全陌生的，第二步从陌生到成为用户，我们前面给大家分享过，客户时代进入用户时代，企业如何做好创新和组织架构建设，这都是一脉相承的。从上面的阶段看，它都是具有一定的标志节点的。用户指的是你产品或服务的使用者，但是他可能并未跟你产生交易，变成客户之后，他就和你产生了交易，但这种交易可能是不连续的或者是说是很零散的。接下来，他可能就是从小型交易进入大型交易这个阶段，一般成为大客户合作对象的生命周期都要经历这几个阶段。也就是说，它可能跟你有小型交易，不一定能有大型交易。它可能成为购买一次的客户，但不一定能有持续性的小型交易，它可能是你的用户，但也有可能都产生不了哪怕是一次的购买行为。每一次行为的产生，这就意味着你和他关系的向前发展和推进，按照这个逻辑，企业能相对清楚的把握每一个周期，根据每个周期的特点做出对应的关于大客户管理的动作，这是非常有利于促进这个周期向前发展的，所以要重视每个关键节点，并做出相应的动作。我们看一下，每一个节点的关键控制点是什么。作为企业来讲，要让你的目标客户他从陌生到变成用户，这前面企业要综合制定自己的销售计划，我们看下面这张片子：如何拟定适合自己的销售计划。

从陌生客户的开发角度来讲，因为陌生客户很广泛、很多，适合的开发渠道和模式也比较多样，首先，从企业层面来说，你要知道你的目标客户是谁？他们分布在哪里？你找到目标客户的最佳途径有哪些？最适合的途径是什么？有了这些，你就要去分析这些目标客户的需求和欲望是什么？然后基于它的需求和欲望如何有效的去制定销售计划，同时，你也要了解目标客户内部采购的决策程序是什么？接下来，还要研究打动目标客户的有效方法都有哪些，最后你要去疏理，在这所有的东西里面，你能够去落地执行操作的，也就是适合你的做法都有哪些？前面我们说的大客户管理生命周期的五个阶段，第一步就是从完全陌生的目标客户开始。一个企业除了存量客户以外，最主要的是针对陌生市场、陌生客户，从陌生市场、陌生客户当中产生增量资源。所以在最前面，在对陌生客户开发之前，一定要去制定销售计划，当然，销售计划我们只是罗列了6个方面，实际中还有很多，比如企业资源有哪些？竞争对手的情况如何？我们下面也会说到。

有了整体的销售计划，找到了相对适合的、能落地的计划，这时，要怎么样让陌生客户变成你的用户，这里面有很多种办法，比如说去派发产品或宣传资料、让客户试用、参加展会等等，这些实际都是挖掘用户的一些办法，对一些完全陌生的客户派发产品，希望试用之后对你产生比较好的印象，那么可能他会继续试用，也有可能会尝试着去购买。或者说你派发资料，有可能会跟他的需求产生链接，从而跟你产生接触和沟通，增加产品使用对接的过程，包括让他去试用。现在很多企业热衷去参加一些展会，每次展会都会碰到很多陌生客户，这些陌生客户可能会小比例的转化成用户，最终成为长期客户。这总体来讲都是挖掘陌生目标客户的过程。

从用户到客户阶段，以企业做为主导的角度，首先，要有对你的用户进行综合评估的过程，可能通过前面的挖掘手段，让你产生了很多用户，那这些用户，到底哪一些能成为你的客户，那么就要进行综合的评估，一方面评估客户的质量，优质、劣质、购买能力、支付能力、购买意愿等等。另一方面，最主要的是评估我们企业自身和产品能不能满足客户的采购需求，能不能跟客户的需求产生链接。所以这个时候我给大家提供了一个模型，看下面这张片子，客户采购影响因素模型：

这个模型比较详细的展示了一个客户要发生采购行为时，哪些因素会对他产生影响，我们给大家做了个雷达图，概括总结之后我们发现有八个方面会对客户的采购产生影响，分别是：

1．品牌：你的品牌在行业中处在什么水平，因为很多时候品牌代表着公信力，代表着品质和服务承诺。你的品牌到底能否和客户相匹配，跟它的需求相对接，这些我们都是要做综合评估的。如果说你针对的是特大型企业，比如说央企，他们在采购相关的服务和产品的时候，可能对合作方本身的资质、在行业的地位、从业的时间等也都会有综合性要求，其中品牌就是很重要的方面，所以要对自己的品牌进行综合评估。

2．行业标准：每个行业都有行业标准，我们要清楚的判断自己的企业有没有达到行业标准，或者超过行业标准，或者低于行业标准，这很重要，如果说没有达到行业标准，那么你很难和行业内相对主流的客户进行合作，这是一个自我评判的过程，经过评判之后，提前对自己和对目标客户进行综合判断，两者之间到底是否具备合作的基础条件。

3．售后服务：要去评估我们的售后服务跟客户的需求能否匹配，包括和竞争对手相比，我们的差异化和优势是什么？有些行业，比如电力设备领域，下游客户基本是电网公司一类的企业，他们对供应商的售后服务要求非常高。

4．产品性能：这是非常重要的一方面，不管你提供什么样的产品，如果产品性能本身不能满足客户需求，实际上两者之间的合作关系是很难建立的，并且即使建立也难以持久。

5．快速解决方案：很多工业品和服务性行业，对快速解决方案的能力要求比较高，我们能不能快速响应客户的需求成为企业选择供应商时考虑的主要方面。还是回到电网公司采购电力设备上，他们对供应商的现场施工方面的响应速度期望很高。

6．供货能力：要去考量供货能力跟客户的需求能否匹配，不只是评估自己，也要评估竞争对手的情况。客户最终也会综合评估你能否达到要求，才会作为是否选择你作为备选供应商的指标之一。

7．价格：价格最终会表现为性价比，价格与性能是对应的。

8．客户关系（决策层）：就是看你能不能跟客户的高层或者说关键决策层产生一些相对更加紧密的链接，朋友、熟人或其它的一些资源和关系很重要。

这些都是我们作为从用户到客户阶段，要做综合评估、深入考量分析的方面。通过上面这张图所列的因素，如果你评估完后，发现跟业界其它供应商有很大差距，那么你就能对你和这个大客户以后的关系产生一个相对精准的判断，或者说你也能够找到弥补和改进的方向。你可能无法在这八个方面的每一点都面面俱到的去做弥补，但你可以适当的根据行业，特别是客户的需求，在其它方面都不是短板的情况下，对部分方面做出针对性改善，突出自己的优势，有的客户可能对价格要求非常高，其它方面过得去就行，那么就突出价格优势；有些企业可能对售后服务要求比较高，那你就突出售后服务优势。比如海尔，在过去都是一直在突出这点，可能它的品牌、价格、性能都不是最佳，但是售后服务好，客户购买之后很省心，这也能形成它的优势。可能很多买海尔家电、空调、冰箱的人，你问为什么买海尔，可能他说因为海尔的售后服务好，这其实就是海尔作为供应商的相对竞争力。

从客户到小型交易这个阶段，从企业来讲，如果他已经是你的客户，有零星的交易，想把他推进到下一阶段，跟你产生连续性的小型交易，这时候，我们就要对竞争对手做相对深入的分析，比如前面跟大家讲过的，做咨询公司、公关公司、广告公司，很多大型企业都是长期的去聘用这些企业做供应商为它提供服务，他们可能同时聘用好几家，跟其中的有些家做长期的、大宗的服务，跟有些家是零星的订单采购，跟有些家是长期的、小型的合作，那么做零星采购的小型供应商，它如果想做长期的大型供应商，它该如何往前推？这就要分析竞争对手，竞争对手和你产生竞争关系，你就要去搜集竞争对手的相关资料，看下面这张片子：如何做大客户资料的收集。

竞争对手的资料搜集，包括：产品的使用情况如何？客户对其产品的满意度如何？竞争对手的销售代表的名字及他的销售特点是什么？这个销售代表与客户的关系如何？这些都要进行系统综合的分析。当然，你也要搜集客户项目的相关资料。综合比对后，你才能做出针对性的方案，实现从零星供应商向连续小型交易供应商推进的目的。所以在大客户管理中，由客户变成小型交易客户，这也是个标志性的节点。在这个里面所做的动作，最主要的就是要分析竞争对手。通过对竞争对手的分析，再去采取对应的动作，这个动作依然是从影响客户采购的八个关键方面入手，逐步去优化、提升，改进相关的要素，提高与竞争对手相对比的竞争力。比如说做消费品的企业，大客户是终端卖场，卖场可能已经进了货，成了终端，它跟你本身有这种供销的合作关系，但可能它并没有把你列入优质供应商或重点供应商名单中去，好的陈列位置、好的阶段性促销政策、好的店内资源，可能都没有优先的提供给你，这个时候，你如果想在过去的基础之上，进一步上一个台阶，你就要去分析竞争对手，是它的品牌很强大？还是它的产品量很大？还是说它的价格非常有竞争力让终端卖场利润力很高？或者说在消费者层面质优价廉？还是说它对卖场售后服务非常好？这些都要综合的去做比较分析，分析之后根据企业本身的能力和竞争对手的情况去做改善，这就是由客户到小型交易阶段我们要做的事情。

如果说这个客户已经产生了小型连续交易，你想把这个合作关系进一步提升，让它成为你的大客户，跟你产生相对大宗的连续性交易，这个时候我们就要除了刚才的八个因素外，还要进一步了解，这个大客户它内部采购的决策流程以及相关的决策群体和这个群体的特点及它的相关需求是什么？把握了这几点才能实现这个目标。我们来看下面这张片子：大客户决策群体模型。

任何一个大客户，它在选择供应商的时候，尤其是重要的、大型供应商，在真正进行大宗采购决策的时候，它内部参与的人群，包括这些人群的分工、特点及需求，都有非常明显的特点。和过去单一采购、零星采购、小型采购都会有所不同，一般来说会有下述的参与人员分工：

1. 看门者：收集、过滤、掌握信息的人；

2. 采购者：与销售人员有紧密接触的人；

3. 使用者：使用产品或者服务的人；

4. 决策者：对是否购买作最后决定的人；

5. 影响者：公开的或在幕后影响决策的人。

在成为大客户之前，一定要对客户内部的分工，谁是最后的决策者？谁是影响者？谁是使用者？谁是采购者？这些环节做深入的剖析和了解，很多大型采购最后的决策人员并不是使用人员，也不是采购人员，大多企业决策人都是企业总裁或是董事长或是分管的副总，这都是企业的高阶管理人员，他们一般不会接触到产品的实际使用，那么使用者是谁？比如说你是个原材料供应商，那么它的使用者就是生产和研发部门，而采购最终可能是总经理、总裁、董事长或是分管的副总这些人去签字，但他并不是使用者，他对产品的使用体验实际上并不知情，有的企业在对客户服务和管理的时候，去调研，问企业高层一把手，您对我们的服务能提点建议吗？可能他根本回答不了，因为他不是使用者，对产品实际出现的问题也不了解，因为他只负责签字，同时，这些使用者又不是负责采购的人，一般大型企业都有供应部门负责采购，采购的人可能就按照预算比较价格，性能是由使用者实际使用或做现场做一些把关。影响者可能是决策者身边的人员，也有可能是使用者，有的企业决策者决定是否要去大宗采购之前，他可能要听取相关使用部门专业人员他们的建议。比如说你卖软件、咨询服务、机器设备、原料等，这些使用者可能都有所不同，卖原料的使用者就是研发和生产部门，他们比较专业，可能既是使用者也是影响者；卖软件的使用者就是信息化部门，可能也是影响者。看门者，可能就是采购的文职人员或者相关的办公室主任或者是决策者的秘书、助理等等，他们会帮助企业去筛选供应商。所以企业在做大客户生命周期管理的时候，要对这些要有比较深入的了解。因为每一个分工的人群背后，他的关注点、他的需求、他对你的认知和判断，都在某种程度上决定了你能否走到最后，最终成为企业的大型供应商。所以从小型交易到大型交易阶段我们要对大客户内部采购的决策流程以及相关的决策群体进行深入分析。

前面我们按照从陌生目标客户到用户到客户到小型交易到大型连续交易，最终成为大客户，每个阶段都分别进行了阐述，每个控制点背后的特点和需要去做的工作分别是什么，都跟大家分别做了讲解。实际上很多企业在最后进行销售动作的时候，都有意识无意识的在上述每个阶段分别做了一些工作，但很多时候可能考虑的不是很全面，没有相对系统的方法论去指引，可能做了这个动作，却不明白为什么要做这个动作，在做这个动作的时候，还有没有需要其它的措施和补充，可能最终就没有形成系统化的经营思路，通过这个模型讲解，能够让大家以后的工作更加系统、有效，实际上销售就是由最初的陌生客户到最后的成交客户，这就是一个漏斗，我们把它叫做：销售漏斗模型。

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我们整体的客户生命同期管理，实际上就对应着这个漏斗，最上面就是一堆潜在客户，最下面是成交客户，中间是有希望成交的客户，再到即将成交的客户，它是一个层层推进、并且逐步筛选过滤的过程。在这个过程中企业可以通过一些主动性的动作和行为，让漏下来的客户更多，并且最终成为成交客户。实际上来讲，潜在客户就是用户到客户这个阶段。最开始从陌生到用户，我们刚才说了，通过派发、试用、参展等等手段去搜集潜在客户的资料或者说用户资料，但是他可能还没有成为你的客户，那么对这些潜在的客户，我们要做分析判断，分析他的需求，设计推进方案，并且建立沟通，让他进一步对你产生认识和加深印象，在整个漏斗的中部，对那些有希望成交的客户或者是即将成交的客户，那就要进一步的去推进详细的拓展计划，把整体的方案提供给有可能成为客户的意向客户，同时从多个角度提供可能备选的解决方案，对于即将成交的客户，你要进一步陈述你的方案，与客户讨论实施这个方案的时间进度、详细的实施计划，并且去确定整个行动步骤，最后去落实到签单。

所以总的来讲，对客户生命周期管理对应着销售漏斗的每个阶段，一方面是分析客户，一方面是分析竞争对手，再就是做出针对性的销售动作，只有这样才能做到工作的主动开展和推进。关于这个漏斗模型，一般销售人员都能理解，不论你是开发经销商，还是开发终端，亦或是去开发直销客户，从最开始接触到很多有潜力的意向客户到最后的成交，人数一定是越来越少，跟你的关系也一定是越来越紧密，他对你的理解也一定是越来越深刻。这里面也对应着一些有规律性的数字，比如说很多做电话销售的企业，他们经过分析就会发现，要想一天开发多少个客户，必须要打多少通电话，打多少电话才能有多少人愿意见面，比如打200个电话有20个人愿意见面，可能这20人里面只有5个人有产生合作的意向，最终可能只有1个人成交，那么就可倒推出要想保证1个人成交，就必须要打到200通电话，当然，这200个电话也是经过前期多种途径进行搜集的，这实际上就是个销售漏斗。

今天跟大家分享大客户管理的生命周期这个课题，我们是希望大家在做销售的时候，能够进一步的做到主动性的管理，只有这样才能做好目标管理，才能按照时间、按照计划阶段性的去实现整个销售指标，任何一个阶段性指标它都是保证整体指标达成的非常关键的方面。只有做到这样，你才能让工作更加具有计划性，更加具有主动性，才能够进一步去锁定目标，最终去实现绩效指标，这无论是对企业还是个人都是相通的。

今天这个课题如何精准把握大客户的生命周期，是我们接着上一次的企业如何定义大客户及其意义的延续，下一次我们将跟大家讲如何对大客户做具体的服务和管理，我们将通过3个方面，3位一体完整的去给大家呈现大客户管理的课题。